用戶增長是運營工(gōng)作中(zhōng)非常重要的一(yī)環,從前期用戶引入到用戶的留存,一(yī)個好的用戶增長體(tǐ)系能給運營工(gōng)作帶來非常大(dà)的助力。本文作者以從業者的身份,結合個人經驗詳細介紹了用戶增長體(tǐ)系的搭建方法,理清了用戶增長體(tǐ)系搭建的整體(tǐ)思路,希望對關注用戶增長的你有所幫助。
在分(fēn)享之前說明一(yī)下(xià)我(wǒ)的個人背景:13 年-19 年在驢媽媽旅遊擔任門票(piào)運營總監,19年-20 年在 OYO 酒店(diàn)擔任高級用戶增長專家,20 年後在某出行獨角獸擔任用戶增長負責人。
所以今天的分(fēn)享會有我(wǒ)自身經曆的局限性,所有經驗會比較偏本地生(shēng)活、交易類業務,不一(yī)定适用于所有業務,請大(dà)家多多包涵。
一(yī)、什麽是用戶增長
大(dà)家應該都看到過 AARRR 模型,2007年,戴夫·麥克盧爾(Dave McClure)在一(yī)次分(fēn)享中(zhōng),提出海盜模型(AARRR模型)。它本質上是一(yī)個定性的業務模型,對用戶增長工(gōng)作做了定性的拆分(fēn),并不具有絕對的先後順序。
比如,在用戶引入期,獲客、激活和傳播都會涉及,而用戶的成長到流失期,會使用留存和收入的動作,因此,不一(yī)定要優先去(qù)做哪一(yī)個事情,它僅僅是對用戶增長的事項進行拆分(fēn)。
而從更廣義的尺度上來看,我(wǒ)們又(yòu)可以把「獲客」、「傳播」、「激活」定義爲用戶新增,「留存」則在用戶留存的範疇,用戶新增 ×用戶留存=用戶規模,而在 AARRR 模型中(zhōng)的「收入」則可以對應用戶價值。
用戶規模×用戶價值就等于用戶在産品中(zhōng)的總價值。
這其實是所有公司在運營工(gōng)作中(zhōng)的核心運營公式,即廣義尺度來看,用戶增長=運營。
二、用戶新增和留存的本質是什麽?
今天先聊一(yī)聊「用戶規模」這件事情,用戶價值先按下(xià)不表。
我(wǒ)們會問自己幾個問題,什麽是用戶新增?什麽是用戶留存?它們本質是什麽?
我(wǒ)認爲,
用戶新增的本質是:在一(yī)定的約束條件下(xià),通過特定組合的手段觸達用戶,透傳産品價值并轉化用戶的過程。
怎麽理解?
打個非常不恰當的比方(聲明:比喻隻是方便理解,絕對不是物(wù)化女性),比如:
小(xiǎo)明跟小(xiǎo)紅相親,小(xiǎo)明說:我(wǒ)有10套市中(zhōng)心的房。小(xiǎo)紅說:什麽房不房的,主要是你人品好。最終愛上了他。
這個Case裏面,産品是小(xiǎo)明,用戶是小(xiǎo)紅×N,鏈接産品和用戶的渠道是認識相親對象的渠道,比如親友/婚介所/交友APP等等。而這個産品的核心價值是小(xiǎo)明擁有十套房。
那麽用戶留存的本質是什麽呢?
用戶留存本質是:通過在産品内構建特定的場景,持續的滿足用戶的需求,讓用戶對産品的主觀效用最大(dà)化的過程。
幫助大(dà)家理解下(xià)這個事情,還是引用以上的比喻:
小(xiǎo)紅跟小(xiǎo)明結婚後,小(xiǎo)紅說人家老王也有10套房,而且人家長得也帥,你有啥?小(xiǎo)明說:不要慌,雖然他很帥,但是我(wǒ)很溫柔,而且我(wǒ)還有一(yī)筆10億的遺産,今年就到賬。小(xiǎo)紅說:我(wǒ)還是比較喜歡溫柔的男人。
這個Case裏面,我(wǒ)們發現老的場景(10套房)已經不能滿足用戶的需求,于是機智的用戶增長團隊構建了新的場景(10億遺産),讓用戶(小(xiǎo)紅)覺得這個産品(小(xiǎo)明)持續滿足她的主觀效用。
關于效用:
産品大(dà)神俞軍在他的《産品方法論》中(zhōng)寫道:「效用最大(dà)的特點是主觀性,價值也是一(yī)種主觀判斷,是由主體(tǐ)對這件事情的效用判斷決定的,且随内部與外(wài)部環境變化而變化。」
簡單理解就是不同的人對不同的事情有不同的喜好,蘿蔔青菜各有所愛。
三、定目标:量化用戶規模的核心目标選擇
對于用戶規模的量化目标,一(yī)般情況下(xià),我(wǒ)們可以分(fēn)兩個維度來進行決策,一(yī)個是業務服務模式(交易 VS 非交易),一(yī)個是服務使用頻(pín)次(高 VS 低)。
偏交易類業務,一(yī)般可以選擇一(yī)段周期内的交易用戶數作爲用戶規模量化指标,而在周期的選擇上:使用服務頻(pín)次高,一(yī)般選擇「日交易用戶數」(周交易用戶數不常用)作爲核心指标;使用服務頻(pín)次低,一(yī)般依次選擇「月交易用戶數」「年交易用戶數」作爲核心指标。
而偏非交易類業務,一(yī)般可以選擇一(yī)段周期内的活躍用戶數作爲用戶規模量化指标,在周期選擇上跟上述類似:使用服務頻(pín)次高,一(yī)般選擇 「DAU」(WAU不常用)作爲核心指标;使用服務頻(pín)次低,一(yī)般依次選擇「MAU」作爲核心指标。
但是也有需要注意的地方:
目标選擇本質是體(tǐ)現真正感受到業務價值的用戶規模指标,因此在非交易業務中(zhōng),活躍的定義不一(yī)定隻是訪問,可以根據業務本身特性來判斷,比如新聞App 可以定義爲「日閱讀新聞用戶數」,可以将 DAU 及訪問-閱讀的轉化作爲輔助參考指标。
産品的業務模式越複雜(zá),從全局視角來看,定義用戶規模的指标就越前置。比如美團,既有高頻(pín)的單車(chē)業務,也有中(zhōng)頻(pín)的團購業務,還有低頻(pín)的結婚業務,那麽對于美團全局來看,定義 DAU 目标更爲合理。
四、拆目标:目标拆解和重心決策
目标拆解有其核心本質:通過特定的邏輯,把目标細分(fēn)成我(wǒ)們日常運營動作可直接幹預的指标。
我(wǒ)們以 DAU 爲例,來嘗試拆解這個目标:
DAU 通過層層拆解,可以将我(wǒ)們可幹預的目标拆分(fēn)爲兩類:
用戶新增:新客 MAU、回流用戶 MAU
用戶留存:新客次月留存率、老客次月留存率
這裏也有一(yī)個誤區,需要大(dà)家注意:
用戶新增≠提升平台新客數量,對于大(dà)平台來說,由于已有用戶池子足夠大(dà),流失老客的回流同樣重要。
那麽,在拆解完目标之後,我(wǒ)們應當如何決策先做用戶新增還是先做用戶留存呢?
根據已有用戶規模來判斷。
如果已有用戶規模小(xiǎo),毫無疑問,我(wǒ)們應該重點做用戶新增。
如果已有用戶規模大(dà),分(fēn)幾類情況:
留存低且天花闆高(比如燒錢做用戶規模的産品):重點做用戶留存
留存無增量空間:重點做用戶新增
新增和留存均無增量空間:找第二增長曲線,做用戶價值(比如微信視頻(pín)号之于微信;抖音本地生(shēng)活之于抖音)
五、如何做用戶新增?
首先,我(wǒ)們要明确做用戶新增分(fēn)三步走,每個環節都要回答幾個核心問題:
确定潛在用戶畫像:哪些用戶會用你的産品?男女比例如何?是否有比較強的地域屬性?适合什麽年齡段?誰是最終的消費(fèi)決策者?
列舉産品新增渠道及營銷方式:你确定的這類用戶在哪裏可以找到?以何種方式可以觸達TA?如何說服TA選擇你的産品?
決策新增渠道優先級推進項目落地:你确定的新增渠道/營銷方式是否可幹預?确定性如何?用戶規模大(dà)嗎(ma)?用戶成本是否可控?
那麽,用戶新增渠道如何來圈定呢?
我(wǒ)把用戶新增定義爲三個環節,即用戶新增三環:陣地、矩陣、渠道:
一(yī)環(陣地):不管是微信小(xiǎo)程序、支付寶小(xiǎo)程序還是 APP,都是我(wǒ)們最核心的用戶交易轉化陣地。
二環(矩陣):在微信生(shēng)态建立服務号、訂閱号、視頻(pín)号及經營企業微信和社群、在各大(dà)平台建立抖音官号、小(xiǎo)紅書(shū)官号等,都是爲自身産品建立經營矩陣,打通跟用戶溝通、維系的關鍵通道。
三環(渠道):而用戶新增的渠道可以分(fēn)爲五大(dà)模塊:
線下(xià)場景:跟業務比較相關的線下(xià)觸點。比如果你是一(yī)個 O2O企業或新零售企業,你有自己的門店(diàn)對吧?你可能有自營的門店(diàn),或者你是一(yī)個平台,你有你的商(shāng)家門店(diàn);同時可能如果你是一(yī)個偏硬件的(比如像共享單車(chē)),它可能有線下(xià)的一(yī)些硬件設備,這是線下(xià)的場景。
廣告投放(fàng):聚集在騰訊系的流量(廣點通、優量彙等)和字節系的流量(巨量引擎、穿山甲等)以及應用市場的 APP 分(fēn)發、手機廠商(shāng)預裝APP、傳統媒介和新媒體(tǐ)的品牌投放(fàng)等等
裂變營銷:服務于活動傳播和用戶新增營銷手段
公域轉化:比如我(wǒ)們看抖音或者小(xiǎo)紅書(shū),本質上它是一(yī)個公域平台。公域的邏輯是,你發了一(yī)個内容,你前期可能有機會得到一(yī)個穩定的曝光,但是可能随着你的内容的叠代,以及你内容的吸引力、質量的提升,你慢(màn)慢(màn)地會突破它的流量的圈層,免費(fèi)地從公域裏面去(qù)獲取到流量,來轉化到你的私域或者你的産品上來。這是公域的一(yī)個概念。這個公域裏面可能不隻是抖音和小(xiǎo)紅書(shū),它還有可能是知(zhī)乎或者支付寶或微信,它的一(yī)些搜索或推薦的流量,包括應用市場的免費(fèi)上架了之後,它本身就有一(yī)些自然的流量,這是公域轉化的一(yī)個部分(fēn)。
戰略合作:還有一(yī)個是跟業務本身相關的上下(xià)遊公司去(qù)做一(yī)些合作,通過業務合作來去(qù)做互相的導流,這是戰略合作部分(fēn)。
1. 線下(xià)場景:找跟業務融合的相關場景
注意,以下(xià)案例僅适用于 O2O 相關業務。
舉例來說明下(xià)線下(xià)場景如何來做用戶新增。
第一(yī)個案例是驢媽媽的門票(piào)業務。
項目 1:景區包場
我(wǒ)們大(dà)概是在 14 年-16年的時候去(qù)做門票(piào)的包場的形式。門票(piào)包場的形式它會解決什麽問題呢?
門票(piào)業務呈現顯著馬太效應,用戶的注意力和用戶流量都會聚集在頭部景區(比如樂園和山水類景區,20%的景區貢獻 80%的收入),但是在用戶側有一(yī)個較大(dà)的痛點是,景區門票(piào)價格相對較高。
對于這些景區來講,它們的痛點是什麽呢,遊客量的指标壓力比較大(dà)。如果就常規正常賣我(wǒ)的門票(piào), GMV 目标是能保障的,但是遊客量就不一(yī)定能很好的完成。
我(wǒ)們的解決方案是:通過對景區門票(piào)進行短周期的包場,兜底景區的常規 GMV,獲得景區周期内的定價權,通過做 1 元門票(piào)或者 9 元門票(piào)的形式,把價格打下(xià)來,讓景區遊客量能夠上漲的同時,引導新用戶使用我(wǒ)們的 APP。這樣就既能用最低成本獲取新用戶,也能階段性滿足遊客和景區的核心訴求。
項目 2:景區掃碼購
首先,我(wǒ)們觀察到供給側的一(yī)些問題,如果在假期的時候你去(qù)景區看,就會發現:很多景區線上化率其實是相對比較低的,很多遊客在買票(piào),都會到票(piào)房門口,在假期中(zhōng)會造成擁堵。景區很困擾,同時,遊客的體(tǐ)驗也極差。
而線上的電(diàn)子門票(piào)有個好處是,可以不用在景區票(piào)房排隊買票(piào)和取票(piào),線上購買門票(piào)後得到電(diàn)子門票(piào)就可以刷二維碼或者身份證入園。
所以我(wǒ)們跟景區商(shāng)量,在景區大(dà)門附近設點,引導用戶下(xià)載 APP,新用戶還可以優惠購票(piào),購票(piào)或得到電(diàn)子門票(piào)直接入園。
這樣就既解決了景區的痛點,也解決了遊客排隊的問題。
第二個案例是OYO 酒店(diàn)的店(diàn)内轉化場景。
OYO 酒店(diàn)是一(yī)家軟銀投資(zī),發源于印度的酒店(diàn)輕加盟公司,在中(zhōng)國巅峰時期有 1.3 萬名員(yuán)工(gōng),1 萬多家加盟酒店(diàn),比較偏下(xià)沉市場。
我(wǒ)們發現這個産品做用戶增長最合适方式是做店(diàn)内轉化。原因是70%用戶來住酒店(diàn)是walk in ,這些人沒有在線上預訂,直接到前台來看房間、付錢、辦入住。所以我(wǒ)們認爲這裏的酒店(diàn)把 walk in的用戶轉化成我(wǒ)們線上産品的用戶,用戶規模足夠大(dà),在前台停留時間足夠長,機會是存在的。
通過調研走訪發現,在這整套轉化的過程中(zhōng),前台是最核心的角色,他們工(gōng)資(zī)不高(月 3000 左右),如果我(wǒ)們一(yī)個用戶轉化給前台 5 元,前台認真做的話(huà),轉化獎勵會超過工(gōng)資(zī)收入。
但是我(wǒ)們發現他們在前期的積極性比較差,我(wǒ)們圍繞這個角色做了很多運營動作:首先通過自研小(xiǎo)程序,解決轉化獎勵到賬慢(màn)、不确定性高的問題。其次通過将前台拉到區域社群的方式,播報前台轉化和獎勵排名,引導前台正向競争。極大(dà)提高了酒店(diàn)前台的積極性。
通過上述兩個案例試圖讓大(dà)家理解:
我(wǒ)們要在業務觸點中(zhōng)找用戶容易聚集、且停留時間合理的線下(xià)場景,通過洞察供給側和用戶側的需求來提出用戶轉化方案。
2. 廣告投放(fàng):快速規模化引入用戶的方法
廣告投放(fàng)分(fēn)爲兩類:品牌廣告和效果廣告。
品牌廣告是建設産品品牌力的手段,而産品的品牌力是用戶新增的放(fàng)大(dà)器,關系到用戶的轉化效率。但是品牌能力的建設是另一(yī)個宏大(dà)的話(huà)題,我(wǒ)們按下(xià)不表。
效果廣告一(yī)般分(fēn)爲兩類:
标準廣告:如頭條系、騰訊系的信息流,應用市場的搜索廣告等,它具備成熟的廣告系統能力和行業縱深基礎,其特征是用戶質量相對較高、但是成本也相對較高,規模化能力很強
非标準廣告:如頭條系聚集的三方流量平台穿山甲、騰訊系的優量廣告,以及中(zhōng)小(xiǎo) APP 的開(kāi)屏、彈窗等廣告位,由于呈現長尾的流量特征,其用戶質量相對較低、但是成本也相對較低,規模化能力差
對于效果廣告來說,也可以做一(yī)個類似 AARRR 模型的動作定性分(fēn)類,我(wǒ)稱之爲「五子模型」:即杆子、篩子、鈎子、池子和錘子。
在效果廣告中(zhōng),從渠道到陣地的用戶轉化,有一(yī)個核心漏鬥,即曝光-點擊-激活-轉化-複購,效果投放(fàng)的五個核心動作基本是圍繞對應的漏鬥來開(kāi)展工(gōng)作。
2.1 曝光維度:杆子(撬動規模)和篩子(精準人群)
從曝光維度來看,我(wǒ)們需要杆子(撬動規模)和篩子(精準人群),即,既需要找到我(wǒ)們産品的精準人群,也需要在此基礎上撬動我(wǒ)們的曝光規模。
在精準人群方面,我(wǒ)們可以通過人群包上傳的形式,或者直接用 API(接口) 對接媒體(tǐ)平台的接口(RTA),來屏蔽我(wǒ)們不希望營銷的用戶,也可以通過設定用戶轉化行爲,用平台的算法來反向篩選适合曝光的精準用戶,還可以在保證曝光足夠的情況下(xià),在媒體(tǐ)後台限定城市、人群特征、投放(fàng)時段等,來圈定我(wǒ)們的潛在用戶。
在撬動規模層面,我(wǒ)們可以對接三方代理團隊,更輕成本的讓三方團隊爲我(wǒ)們的産品投放(fàng)工(gōng)作(三方代理團隊不收取廣告主的傭金,他們一(yī)般跟媒體(tǐ)平台合作,收取媒體(tǐ)平台的代理費(fèi)),大(dà)大(dà)降低我(wǒ)們的人力成本。
同時,我(wǒ)們可以通過自建 TD (廣告交易采購系統)平台,通過 TD 平台,更高效地管理和調整我(wǒ)們的投放(fàng)計劃,達到更高效的規模化效果。
2.2 曝光-點擊維度:鈎子(高效轉化)
在這個漏鬥環節,我(wǒ)們更應該注重轉化鈎子的優化,涉及到兩個方面的優化,一(yī)個是投放(fàng)的素材内容,一(yī)個是投放(fàng)的頁面内容。
首先是素材内容,在早期階段,我(wǒ)們針對某個業務的投放(fàng),需要形成自己的素材庫,到底什麽樣的素材内容能夠讓用戶有點擊的欲望?這類素材點擊之後最終轉化效果如何?都是需要我(wǒ)們需要思考的。
例如短視頻(pín)素材,我(wǒ)們需要注重選題(想要核心表達什麽)、呈現形式(視頻(pín)拼接?口播内容?)、視頻(pín)長短等等,将素材的元素拆細,再做出假設,同時跑多組素材,來确定最終的轉化效果,再不斷的輸入、輸出、叠代,持續優化素材内容,最終沉澱出最适合自身業務的素材内容。
另一(yī)個維度是實現人和素材匹配的動态創意,比如一(yī)個潛在的年輕的女性用戶,浏覽過自身平台的服裝産品,那麽在未轉化情況下(xià)給她推送浏覽過的服裝類素材當然是更高效的手段,行業中(zhōng)已經有成熟的動态創意解決方案。
其次是頁面内容,我(wǒ)們最終的落地轉化頁面,需要先明确轉化形式:是直接讓用戶成交?是獲取用戶線索再由後端人工(gōng)跟進轉化?還是呈現權益讓用戶領取轉化?在明确轉化形式後,需要對頁面進行多次的 AB 測試,通過對文案、頁面呈現樣式、甚至一(yī)個按鈕的樣式做好調整,來實現轉化效果的最大(dà)化。
請注意,如果投放(fàng)量級小(xiǎo),無需做大(dà)量耗時耗力的優化,确定一(yī)個版本就行,因爲最終的量級效果相差并不大(dà)。如果投放(fàng)量級大(dà),任何的優化機會都不能放(fàng)過。
2.3 激活-轉化維度:池子(端内承接)
用戶已經轉化到産品内了,那麽我(wǒ)們需要做什麽?
核心思路是,需要給到用戶在廣告媒體(tǐ)上承諾的内容。比如在廣告媒體(tǐ)上承諾新用戶 XX 元起,那麽對應需要跳轉的鏈路一(yī)定是産品内新用戶 XX 元起的承接頁面。
隻有當用戶前後感知(zhī)一(yī)緻時,轉化動機才不會發生(shēng)變化,才有可能高效轉化。
2.4 整體(tǐ)鏈路維度:錘子(精确評估)
在這個付費(fèi)投放(fàng)過程中(zhōng),精确評估起到了決定性的作用。任何組織,在對花錢的事情上一(yī)定持審慎态度,作爲付費(fèi)投放(fàng)團隊,更應該在數據維度上把握主動,避免當上級來問花錢效果的時候,無法清晰的講清楚我(wǒ)們把錢花到了哪裏。
從數據監控上,我(wǒ)們要有三張核心的報表:
用戶從曝光到最終轉化各個環節的漏鬥數據,細分(fēn)各個維度的數據
用戶的轉化成本報表,細分(fēn)各個渠道
用戶的質量監控報表(用戶留存、頻(pín)次、交易額等數據)
在數據分(fēn)析上,我(wǒ)們要驗證付費(fèi)投放(fàng)渠道帶來的增量價值,做好數據回收和測試分(fēn)析,來确定:
付費(fèi)投放(fàng)帶來的用戶到底是否增量用戶?增量比例是多少?
付費(fèi)投放(fàng)帶來的用戶價值如何?多少時間能回本?
隻有把這些事情前置捋順,才能更主動的面對老闆的質疑。
3. 裂變營銷:低成本獲客/傳播利器
你一(yī)定見過有人發給你一(yī)段神秘的編碼、字符串甚至表情包,并且輕飄飄說一(yī)句,幫我(wǒ)砍一(yī)下(xià)。
你一(yī)定也見過有人在朋友圈刷屏什麽橙色性格、歌單品味、年度賬單,并留下(xià)一(yī)個狗頭的表情。
你心領神會。
你好奇似貓。
這就是在生(shēng)活中(zhōng)無處不在的裂變營銷,裂變營銷,在行業内也被常說的MGM(Member get Member),是一(yī)種通過人傳人現象帶動業務增長的營銷方式。
從中(zhōng)國互聯網截止目前短暫而又(yòu)輝煌的運營曆史來看,裂變營銷最開(kāi)始應該是出現在SNS(Social Networking Service,社交網絡服務,簡稱SNS)的大(dà)戰中(zhōng),由開(kāi)心網效仿Facebook開(kāi)發出種菜小(xiǎo)遊戲開(kāi)始冒頭。
基于社交關系的傳播模式開(kāi)始慢(màn)慢(màn)紮根在中(zhōng)國互聯網的土壤之中(zhōng)。
MGM 的本質是什麽?
MGM 的本質是通過特定的活動形式,用一(yī)定的用戶激勵讓邀請者(M1)邀請受邀者(M2)完成特定的業務行爲,從而完成用戶轉化目标的過程。
把這句話(huà)掰開(kāi)來看,就能得到 MGM 項目的基本邏輯:
1 個運營目标:用戶轉化
2 個核心角色:邀請者(M1)和受邀者(M2)
3 個關鍵要素:用戶激勵、業務行爲、活動形式
3.1 1個運營目标:用戶轉化
這裏的用戶轉化目标,通常會分(fēn)爲兩類,分(fēn)别是業務轉化和傳播轉化。
業務轉化類的 MGM,比如滴滴的助力領打車(chē)券、比如拼多多的「砍一(yī)刀」領現金,比如網易課程的高價返傭分(fēn)銷,從項目負責人角度來講,要麽是服務于用戶召回,要麽是服務于用戶拉新,也有可能服務于用業務交易,脫離(lí)不了用戶轉化的範疇。
傳播轉化類的 MGM,比如網易雲的性格測試、各大(dà)平台的年度賬單,從項目負責人角度來講,其主要目的是期望能夠做到傳播更廣,而非實際的業務轉化。
目的不同,最終的形式、邏輯就各不相同。
如果把MGM的目标做出公式拆解的話(huà),可以分(fēn)爲兩步。
(1)目标用戶數=種子用戶數×裂變效率
(2)裂變效率=M1(邀請者)效率×M2(受邀者)效率×裂變系數
M1效率是指,從邀請者訪問活動頁面,到受邀者接收到信息的轉化漏鬥。
M2效率是指,從受邀者接收到信息,到完成關鍵行爲(比如拼多多是需要受邀者到APP上助力,而網易則是受邀者參加性格評測)的轉化漏鬥。
裂變系數是指,因爲邀請者的要求,受邀者完成關鍵行爲後,自發的成爲一(yī)個邀請者的用戶數,跟種子用戶數相比的比例。
用戶轉化類和傳播轉化類MGM在整體(tǐ)的活動設計上有着明顯的區别:
傳播轉化類的MGM需要M2完成的關鍵行爲,往往比用戶轉化類MGM更淺層。
因爲他們不需要用戶留存到自己的産品上,隻需要用戶在傳播和讨論的過程中(zhōng)對自己的品牌有認知(zhī)上的對齊。由于傳播轉化類MGM需要M2完成的關鍵行爲更淺層,因此傳播轉化類MGM的裂變系數往往更大(dà)。
最終會在裂變系數影響下(xià),短期内帶來大(dà)量的傳播,社會大(dà)衆的體(tǐ)感基本是在朋友圈刷屏。傳播轉化類MGM,基本都是短期項目,而用戶轉化類MGM,基本都是長期項目。因爲傳播是基于内容,但是内容不會持續在大(dà)衆圈層内引導讨論,周期相對較短。
3.2 2 個核心角色:邀請者(M1)和受邀者(M2)
(1)邀請者(M1)
邀請者(M1)來自于産品中(zhōng)的存量用戶,即對于産品有一(yī)定認知(zhī)的用戶。
相對受邀者(M2)而言,邀請者(M1)對于 MGM 項目更加重要,我(wǒ)們一(yī)定要将更多的資(zī)源和預算投入到邀請者(M1)身上,圍繞邀請者(M1)的需求來設計項目方案。
你回想一(yī)下(xià)。
如果拼多多的口令和鏈接不是你的七大(dà)姑八大(dà)姨發給你,你抹不開(kāi)面子,你會下(xià)載一(yī)個拼多多的 APP 麽?
如果網易雲的性格測試不是你微信朋友圈被刷屏了,你會對它産生(shēng)好奇麽?
所有的原點都由邀請者(M1)開(kāi)始發散。
從鏈路上來看,邀請者(M1)比受邀者(M2)更靠近轉化鏈路的起始點,所以它更重要。
從邏輯上來講,MGM 項目本身就是通過好友生(shēng)态觸達潛在的用戶,邀請者(M1)的發起行爲更稀缺,所以它更重要。
我(wǒ)個人測試的經驗是,在同等成本的情況下(xià),把更多的用戶激勵獎勵給到M1,能夠提升100%以上的裂變效率(注意:行業不同,僅供參考)。
除了用戶激勵之外(wài),我(wǒ)們應當想盡一(yī)切辦法讓邀請者(M1)的邀請門檻更低,幾個思路:
輔助邀請者識别潛在用戶:一(yī)個用戶規模已經很大(dà)的産品,邀請者無法精準識别他的哪些朋友是産品的潛在人群,産品在設計時可以在頁面中(zhōng)對邀請者關系鏈中(zhōng)的潛在用戶進行精準識别,輔助邀請者進行邀請。(前提是需要想辦法獲取用戶的關系鏈)
在可控範圍内縮短受邀者 (M2)的關鍵行爲鏈路,給到邀請者快速的正反饋:以拼多多爲例,如果活動設計是要求受邀者完成交易行爲,由于用戶需求的彈性問題,用戶不一(yī)定在當下(xià)就能夠做到交易轉化,因此可以将受邀者的關鍵行爲前移,如完成下(xià)載 APP 并登錄,就給到邀請者獎勵(可适當降低獎勵),這樣就能大(dà)大(dà)提高M1 的效率。再在産品中(zhōng)設計 M2 的交易轉化承接鏈路(如首單轉化等),來完成同樣的業務目的。
給邀請者設計獎勵梯度:識别項目中(zhōng)用戶的平均邀請次數,可以以此爲參考設計獎勵梯度。比如用戶邀請 4 個用戶對比邀請 3 個用戶的概率大(dà)幅下(xià)滑,可以對于邀請 4 個的用戶設計更高的邀請激勵。
(2)受邀者(M2)
受邀者(M2)是産品的潛在轉化用戶,從運營獲客或召回的目标上來講,大(dà)概率是産品的新用戶或者流失用戶。
對于這類用戶,我(wǒ)們需要做好的是用戶承接轉化的鏈路設計。
一(yī)個基本原則:準确傳達産品價值,不極端拉高用戶預期:明确自身産品中(zhōng)更值得拿出來跟潛在轉化用戶講的産品價值,不管是優惠還是服務,要在比較短篇幅的頁面中(zhōng)将自己産品的核心價值表達清楚,既不能堆砌,也不能欺騙。如果在前置轉化頁面中(zhōng)給到用戶很高的預期,用戶在進入産品後大(dà)概率會流失。
3.3 3 個關鍵要素:用戶激勵、業務行爲、活動形式
(1)用戶激勵
在人力資(zī)源管理領域,對于激勵類型有具體(tǐ)的區分(fēn),即外(wài)在激勵和内在激勵,兩種激勵方式都有助于激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性和工(gōng)作績效。
所謂的外(wài)在激勵,就是企業爲員(yuán)工(gōng)提供的物(wù)質、金錢等外(wài)在形式表現的獎勵。在企業中(zhōng)的外(wài)在激勵通常表現形式爲基本的薪酬、各類獎金和相應的物(wù)質獎勵。内在激勵表現爲員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作本身的積極反應,例如工(gōng)作成就感、自我(wǒ)價值實現等。内在激勵包含在企業的方方面面,比如鼓舞人心的團隊精神和氛圍、富有成就感的工(gōng)作、高度的工(gōng)作參與感、工(gōng)作所帶來的個人成長、個人與組織相匹配的企業文化等。
将這個激勵分(fēn)類放(fàng)到對用戶的激勵中(zhōng),也同樣适用。
外(wài)在激勵:
跟業務相關的實物(wù)激勵:比如爆款商(shāng)品之于電(diàn)商(shāng)/團購業務、學生(shēng)讀物(wù)之于 K12 教育業務、業務IP 實物(wù)周邊産品等。跟業務相關性較高,但是運營成本相較于業務權益會稍高。
更通用的實物(wù)激勵:比如蘋果、華爲最新款手機,有噱頭的、客單價較高的實物(wù)禮品等。其特點是跟業務相關性不大(dà),但是更容易突破圈層,獲得更多的關注。
業務權益激勵:跟自身業務相關的權益激勵,比如打車(chē)優惠券之于打車(chē)業務,外(wài)賣優惠券之于外(wài)賣業務,讀書(shū)月卡權益之于讀書(shū) App。其特點是跟業務相關性較高,因此能夠更有效的擊中(zhōng)邀請者的需求,确定性相對較高。
現金激勵:現金可提現,平鋪直叙,簡單直接。比業務權益更直接,比通用實物(wù)激勵更靈活,但是被薅羊毛的風險更高、業務所承受的壓力更大(dà)。
内在激勵:給用戶帶來成就感:如到達一(yī)定裏程碑的勳章(比如微信的連續閱讀 365 天勳章,比如且慢(màn)的邀請新人的同行人勳章)、累計一(yī)段時間的數據(比如哈啰出行的騎行裏程數據),其特點是幾乎無成本,但是邀請者的人數比例天花闆較低。針對自身的業務特性,來選擇恰當的激勵來引導邀請者(M1)産生(shēng)邀請動作,讓受邀者(M2)産生(shēng)關鍵業務行爲。
(2)業務行爲
爲什麽要确定業務行爲?
當然是目标決定的。
同樣是新用戶,對于工(gōng)具型 APP 來說可能是注冊用戶,對于短視頻(pín) APP 可能是看過一(yī)次短視頻(pín)的用戶,對于電(diàn)商(shāng)業務來說可能是首單用戶,而對于婚慶業務來說可能是下(xià)定金的用戶。
不同類型的業務,用戶轉化過程的長度也不盡相同。一(yī)個業務的用戶付出成本越高,決策鏈路就越長,相對而言用戶轉化的鏈路就越長。
話(huà)說回來。如果我(wǒ)們想通過 MGM 來完成用戶轉化目标,一(yī)定需要錨定目标用戶定義的行爲嗎(ma)(即,如果我(wǒ)們需要做電(diàn)商(shāng)的新用戶,一(yī)定需要在 MGM 活動中(zhōng)設定受邀者完成首單行爲嗎(ma))?
不一(yī)定。
以拼多多爲例,它的核心是電(diàn)商(shāng)業務,一(yī)定是以用戶交易爲導向的,但是他的邀請用戶得現金的活動,需要受邀者完成 APP 下(xià)載、注冊即可,邀請者在受邀者完成這個動作後即可得到獎勵。
爲什麽不選定首單行爲作爲邀請者的獎勵節點呢?站在拼多多運營角度來思考:
用戶完單需求不一(yī)定能夠在新用戶進入 APP 後馬上激發,就會導緻活動鏈路較長,受邀者效率降低從而導緻整體(tǐ)的活動效率降低。
隻要确保受邀者在一(yī)定時間内,産品可以做到完單引導,達到一(yī)定的注冊-首單轉化率,那麽就可以将業務行爲選定前置,從而不必擔心新用戶質量問題。
所以業務行爲的選定不一(yī)定非常死闆,可以根據實際情況靈活調整。
(3)活動形式
将市場上所有的 MGM 活動拆解來看,基本脫離(lí)不了這六大(dà)類:分(fēn)享、助力、砍價、邀請、拼團、分(fēn)銷。
分(fēn)享:邀請者在産品中(zhōng)完成一(yī)定業務動作後,通過分(fēn)享權益,邀請者和受邀者都可以通過邀請者轉發的内容獲得該産品的特定/随機權益的過程。(如餓了麽完成訂單後,可以通過分(fēn)享得到随機紅包)
助力:邀請者需要受邀者完成一(yī)定的淺層業務動作,才能得到特定權益(特定服務、優惠等)的過程。(如攜程的火(huǒ)車(chē)票(piào)搶票(piào),助力得加速搶票(piào)服務)
砍價:邀請者需要受邀者完成一(yī)定的淺層業務動作,才能得到降低價格優惠的過程。(如拼多多的免費(fèi)得商(shāng)品)
邀請得獎:邀請者需要受邀者完成一(yī)定的業務動作,才能得到特定權益的過程。(如拼多多的邀請領現金)
拼團:邀請者在完成業務交易後,需要邀請特定人數的受邀者以相同價格完成業務交易後,才能完成閉環交易的過程。(如叮咚買菜的拼團買菜)
分(fēn)銷:邀請者通過一(yī)定的資(zī)格限制,獲得邀請受邀者完成業務交易,并獲得适當現金回報的過程。(如網易的課程分(fēn)銷裂變)
把 MGM 的 3 大(dà)關鍵要素排列組合,可以衍生(shēng)分(fēn)層多的不同類型的、适合于不同業務的 MGM 活動。
4. 用戶新增的三個原則
(1)成本原則
CAC<LTV,給老闆畫有邏輯的餅。
獲取用戶的成本是否足夠低?當然,這個低也是相對而言的,行業裏面有一(yī)個著名的判斷依據,就是 CAC(單用戶獲客成本)<LTV(用戶生(shēng)命周期價值),這樣的獲客方式才能持續。
怎麽解讀?打個比方,比如一(yī)家餐廳在廣場上地推獲客,那麽這個客人在餐廳一(yī)段時間内(假定客人在餐廳的平均複購時長爲一(yī)年)貢獻給餐廳的利潤,能夠覆蓋地推所産生(shēng)的獲客成本(人員(yuán)成本、營銷成本、物(wù)料成本等),那麽餐廳才能真正從這個用戶身上賺到錢。
這裏再引申一(yī)個觀點,在一(yī)個業務的早期,LTV 是一(yī)個可動态調節參數,核心取決于業務團隊對當前階段的判斷。
一(yī)般而言,LTV 理論上是一(yī)個用戶在産品中(zhōng)整個生(shēng)命周期的價值,但是對于一(yī)個新産品來說,我(wǒ)們并不能很明确地知(zhī)道自己産品的用戶生(shēng)命周期是多長,那麽LTV 不能從現有數字中(zhōng)計算,而是做一(yī)個估算。
即,我(wǒ)們在當前産品階段,到底是取 1 年的LTV 還是取 2 年的 LTV,完全取決于業務團隊的判斷。
如果當前是不錯的獲客窗口,想要再競品進入之前拉開(kāi)用戶規模的差距,那麽久可以在當前階段拉長計算LTV的時間,從而讓CAC(獲客成本)可以更高,在更高的獲客成本下(xià),理論上可以用更快的速度來做用戶增長。
(2)決策原則
确定性高>确定性低;用戶增量空間大(dà)>用戶增量空間小(xiǎo);成本低>成本高,這是對渠道原則的基本原則,不贅述。
(3)長期原則
花 20%的資(zī)源去(qù)建設确定性低但是用戶增量空間大(dà)的長期能力。簡單來講,你現在在做這個渠道,有可能你到了中(zhōng)期的時候或者短期的時候,它會有個天花闆,你做的事情到了天花闆,就意味着你的用戶新增的渠道能力跟不上。所以我(wǒ)們要在前置的環節要去(qù)把确定性比較低,是用戶增量空間比較大(dà)的這種能力也給建設起來,這樣才能在你的其他的渠道枯竭之前,有新的增長點。
六、如何做用戶留存?
我(wǒ)們回顧一(yī)下(xià)上面定義的用戶留存的本質:通過在産品内構建特定的場景,持續的滿足用戶的需求,讓用戶對産品的主觀效用最大(dà)化的過程。
1. 産品本身的服務能力的提升是提升留存最核心的手段
在産品本身能力較差(跟市場對比)的情況下(xià),想方設法去(qù)影響産品本身能力的提升,先要抓住關鍵問題,不要試圖在屎上雕花。
2. 洞察用戶在産品本身的衍生(shēng)需求場景
第一(yī)個維度是橫向維度:平台業務拓展。如果是一(yī)個平台型産品,需要在關聯領域内,通過橫向拓展業務來持續滿足用戶的需求。
第二個維度是縱向維度:業務需求拓展。如果是獨立業務單元,我(wǒ)們要樹(shù)立用戶使用服務的鏈路,用完整的服務鏈路來滿足用戶的需求。
3. 拉動用戶的 HVA
什麽是 HVA?HVA=High Value Action,即高價值用戶行爲(出自楊瀚清《我(wǒ)在一(yī)線做用戶增長》)。對于複雜(zá)業務來說,Aha moment 不再适用。
每個業務鏈路不一(yī)樣,HVA 就不一(yī)緻,但大(dà)緻分(fēn)爲兩類:一(yī)類是業務交易(使用)、一(yī)類是運營場景(福利、炫耀等)使用。比如美團,首次點外(wài)賣、3 次騎行、首次團購履約都有可能是 HVA。也有可能是首次在美團果園種下(xià)一(yī)顆樹(shù)、獲得第一(yī)枚勳章、第一(yī)次享受等級會員(yuán)福利。
對于運營來說,第一(yī)步是需要先通過梳理用戶的關鍵行爲路徑,來确定産品中(zhōng)的 HVA 到底是什麽?
第二步是探查 HVA 的用戶留存Diff(差值),決策需要拉動的核心 HVA 方向。
根據梳理的 HVA,探查有過 HVA 的用戶留存,跟沒有此 HVA 的用戶留存做對比,得到留存 Diff 值。根據 Diff 的大(dà)小(xiǎo),和預估 HVA 滲透的增量空間,來判斷 HVA 的重要優先級排序。
打個比方,如果我(wǒ)們定義用戶訪問任務中(zhōng)心是一(yī)個 HVA,且留存 Diff 值爲 30%,假定我(wǒ)們當前行爲大(dà)盤滲透率爲 5%,需要我(wǒ)們經驗或者行業參考來判斷增量空間到底有多大(dà),如果能做到 30%,那麽應該優先推進,如果僅能做到 6%,可以降低優先級。
但是此時需要注意:我(wǒ)們此時得到的 Diff 值僅爲相關性,需要通過假設——驗證——認知(zhī)的方法來确定拉動 HVA 對用戶留存的因果性。
第三步是明确拉動核心 HVA 的項目,并推進落地:即根據要探查的的核心 HVA,明确拉動 HVA的方法,推動項目落地實施。這裏不再贅述。
4. 淺聊幾個拉動 HVA 的手段:
(1)遊戲化
我(wǒ)們不妨先看一(yī)下(xià)行業情況如何:
拼多多:拼多多從 2018 年開(kāi)始運營遊戲化項目,截止目前一(yī)共在推廣 7 款遊戲化産品,産品基本以簡單易懂的休閑遊戲爲主。其中(zhōng)最主要的産品是多多果園,其他大(dà)部分(fēn)産品都在此産品上延伸。在産品研發上非常克制,會遵循甯缺毋濫的原則,效果好的産品持續叠代,效果差的産品關停。多多果園日均滲透率在 10%左右,目前ROI 已經打正。收入來源主要是引導商(shāng)品交易 GMV,其次是拉新拉活的業務收益及廣告收入。成本爲水果的成本投入。
美團:美團從 19 年開(kāi)始介入遊戲化産品項目,核心目标是 DAU,兼顧商(shāng)業化目标。目前美團的小(xiǎo)遊戲非常多,但是頭部主推的依然隻有幾款,跟拼多多類似,都是休閑類的、可玩周期長的小(xiǎo)遊戲。很多遊戲都是直接從三方複制的,但是在調研過程中(zhōng)發現美團比較克制,雖然有遊戲的充值的入口,但是整體(tǐ)不走視頻(pín)廣告,而是給到核心的遊戲導流,同時在頭部小(xiǎo)遊戲中(zhōng)變現到自己的業務中(zhōng)。美團遊戲化整體(tǐ)的增滲透率在20%左右,整體(tǐ) ROI 爲正,但可預期比拼多多低。
其他:淘特、京東這些電(diàn)商(shāng)業務平台也在做,就不提了。當前也有看到滴滴、餓了麽等出行/本地生(shēng)活平台在探索遊戲化業務,但是從我(wǒ)主觀視角看上去(qù)有點冷清,感覺團隊還是一(yī)邊猶豫一(yī)邊在做,并不是很激進。相對而言,滴滴和餓了麽業務特性決定了遊戲化業務的增量收益水準會大(dà)幅下(xià)降,如果把遊戲化産品當成業務單元,更難做到盈虧平衡。
目前我(wǒ)的思考是:
拼多多主營業務是電(diàn)商(shāng),美團的主要業務本地生(shēng)活業務,從主觀角度來講,感覺電(diàn)商(shāng)業務的需求彈性更高,更容易被激發(即有可能更容易從遊戲化這類的激勵産品中(zhōng)獲取更多的增量收益)
仔細盤點之後,發現在遊戲化這條路上,拼多多比美團更爲克制。
從我(wǒ)目前的個體(tǐ)視角來看,拼多多僅有 7 款遊戲化産品,而美團的遊戲化産品載滿整個頻(pín)道,多達幾十款。
拼多多從 2018 年的多多果園開(kāi)始運營遊戲化,美團則從 2019 年開(kāi)始入局。拼多多走精品化。美團則自研和三方改造齊頭并進。
從拼多多目前的視角來看,遊戲化這件事情确定性比較高,且已經驗證用戶規模和投入産出,因此穩打穩紮,通過自研遊戲逐漸建立壁壘。坦率說,拼多多遊戲化目前積累的産品認知(zhī)資(zī)産着實讓人眼饞:服務于高效轉化的交互體(tǐ)系、拿來即用的任務系統、引導交易的商(shāng)品承接頁面、予取予求的大(dà)量商(shāng)家商(shāng)業化體(tǐ)系。
而從美團的視角來看,明顯是期望大(dà)量的三方遊戲引入能夠給自研項目選型帶來确定性的,美團的團購、外(wài)賣的品類需求彈性沒有電(diàn)商(shāng)産品那麽大(dà),就導緻了遊戲化的商(shāng)業變現能力無法跟拼多多媲美,從長期競争角度來看,如果要做到多多果園那樣的投入産出,要麽用戶體(tǐ)驗變差,要麽投入成本變高。
所以對于遊戲化場景來說,核心壁壘不是遊戲本身的交互設計(可得性較高),而是業務模型設計:△價值>業務成本。剛需業務平台不适合做遊戲化場景,要具備可刺激的彈性需求業務。
(2)會員(yuán)體(tǐ)系
付費(fèi)會員(yuán)鎖定用戶的周期性需求,适合中(zhōng)高頻(pín)業務,本質上是篩選高頻(pín)高價值用戶,用付費(fèi)會員(yuán)形式黏住他們。
等級會員(yuán)除了在酒店(diàn)品牌等少數行業有效之外(wài),在大(dà)多數時候是業務的防守策略(即别人有我(wǒ)也要有),但是沒見幾個互聯網平台把等級會員(yuán)做出亮眼的價值的。
(3)積分(fēn)體(tǐ)系
傳統的積分(fēn)體(tǐ)系思路是,從公司整體(tǐ)利潤中(zhōng)拿出一(yī)定比例的預算,通過積分(fēn)等價的形式返還給用戶。但在互聯網公司(講究短期增量價值)那就是扯淡。
航司、酒店(diàn)等公司爲什麽會讓人覺得他們的積分(fēn)有用?
我(wǒ)認爲有幾個點:
硬通貨。航司和酒店(diàn)往往把積分(fēn)和等級他們核心的運營手段,所以對積分(fēn)真的出預算,毫不手軟。它的預算往往是從整體(tǐ)收入裏面抽出固定百分(fēn)比,也不至于導緻公司整體(tǐ)虧損。
常旅客的沉沒成本。這些用戶基本都是差旅用戶,用公司的錢買機票(piào)酒店(diàn),積分(fēn)最終可以兌換贈送的機票(piào)和酒店(diàn)(或者低價),來服務于生(shēng)活。
不需要過多選擇。航司、酒店(diàn)這種産品,用戶不需要在琳琅滿目的平台裏面過多選擇。往往最終會趨于選定某一(yī)個适合自己的品牌。
互聯網産品可以做好積分(fēn)嗎(ma)?
可以,但需要變通。
一(yī)定需要積分(fēn)商(shāng)城嗎(ma)?
不一(yī)定,你要理解商(shāng)城本質上是給用戶灌輸,積分(fēn)是有價值的載體(tǐ)。滴滴在單獨的積分(fēn)之外(wài)開(kāi)辟了一(yī)個叫福利金的産品,他可以直接抵用打車(chē)費(fèi)。我(wǒ)覺得是一(yī)種很好的思路。
積分(fēn),一(yī)定要是積分(fēn)嗎(ma)?
把積分(fēn)抽象來看,他是一(yī)種長期激勵,你要用它打透用戶認知(zhī),讓用戶産生(shēng)有價值的行爲來獲取積分(fēn),從而提升用戶價值。
現金:我(wǒ)發現拼多多在執行一(yī)個有意思的策略,它已經讓「現金」成爲這樣的載體(tǐ)了(在拼多多裏面鬥地主、打麻将都可以用現金體(tǐ)現來遷移用戶價值提升),這樣更直接。
遊戲化道具:各大(dà)大(dà)DAU平台現在都在探索遊戲化,美團和拼多多應該都明顯認知(zhī)度,如果用戶已經是我(wǒ)們遊戲化産品的深度用戶了,那麽這個遊戲裏面的稀缺道具,是必然可以作爲一(yī)種長期激勵存在的。
七、動态視角看用戶增長
先講一(yī)個最近對我(wǒ)有啓發的案例:
三體(tǐ)第三部有一(yī)個重要的知(zhī)識點,叫「降維打擊」,之前對這個詞還是有一(yī)些誤解,看完原文感覺很有啓發。
在原文中(zhōng),歌者向太陽系随手扔出一(yī)枚「二向箔」,從而讓人類文明從三維跌入二維,人類文明随之滅絕。
劉慈欣通過「關一(yī)帆」說出了他對宇宙文明之間的降維打擊戰争的殘酷:宇宙經過千百億年的演化,高等文明掌握了用宇宙規律作爲武器的降維打擊手段,即通過降維打擊武器讓身處高緯的文明降至低維,從而讓這個文明被消滅。
但是随着高等文明對降維打擊的濫用,整個宇宙從最開(kāi)始的十維宇宙已經降至當今的三維宇宙,随着時間的推移,宇宙最終會降至一(yī)維甚至零維,降維過程不可逆。高等文明要毫無顧忌的使用降維打擊,必須要有一(yī)個前提——自己必須提前掌握在低維生(shēng)存的方法。當自身文明全部改造爲低維生(shēng)命,就可以肆無忌憚地在宇宙中(zhōng)使用降維打擊。
原文中(zhōng),人類艦隊在四維空間中(zhōng)跟死掉的未知(zhī)文明對話(huà),未知(zhī)文明給了一(yī)個比喻:把海弄幹的人在海幹之前上了陸地,從一(yī)片黑暗森(sēn)林上了另一(yī)片黑暗森(sēn)林。
宇宙文明之間的降維打擊,很容易讓人聯想到商(shāng)業世界的殘酷競争。
隻有當一(yī)個商(shāng)業體(tǐ)掌握了更高效率的運作機制,讓自己改造成低成本生(shēng)存的組織,就可以肆無忌憚地使用市場規律武器(降價即爲二向箔),把競争者「二維化」,從而赢得競争。
在同等産品的降價競争中(zhōng),市場不會再逆向回到「高維」,因爲消費(fèi)者的對這個産品的衡量标準發生(shēng)的變化(在三體(tǐ)中(zhōng),作者引用的度量單位是光速,維度越低光速越慢(màn)),消費(fèi)者的要求變得越來越嚴格。(比如,哈啰單車(chē)在 18 年扔出了「免押金」這個「二向箔」,逆勢成爲市場第一(yī)。但經年之後,随着競品的跟進,免押金在用戶視角中(zhōng)早已習以爲常。)
整個互聯網的發展就是一(yī)整場的「降維」運動,人們越來越對已有所謂被互聯網改變的生(shēng)活習以爲常,毫無疑問期望對互聯網公司提出更高的要求,當前的互聯網世界,毫無疑問已經臨近「零維」:不僅海幹了,黑暗森(sēn)林中(zhōng)的大(dà)樹(shù)也已經被砍伐殆盡,互聯網巨頭們伫立原地觀望彼此。
激烈的商(shāng)業競争(卷)讓用戶适應更新的環境。
我(wǒ)們的運營環境已經在很多層面上不可逆了:小(xiǎo)米把不超過5%利潤率寫進公司準則,做到真正的從法律意義上不可變更,機制性價比讓市場環境出現巨變;拼多多百億補貼出世之前,打擊在 618、雙十一(yī)活動上玩法争奇鬥豔、廢話(huà)連篇,當真正純粹的補貼方式橫空出世後,各大(dà)平台才倉促跟進,但已然失去(qù)先機。
在這個複雜(zá)的商(shāng)業世界裏,我(wǒ)們所處的業務環境總是充滿了變量而非常量。
這是運營的困局,又(yòu)何嘗不是我(wǒ)們的機遇。